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時代新預判:三大結構決定農企品牌錢途
2019-08-06 全球品牌網  吳維

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成大事者擅馭大勢!

從當前大勢看,農企錢途仿佛一片光明。政府在積極支持,各行各業的巨頭都在進入農業,消費生活升級為農產品價值升級提供了充分條件,對于農企,似乎遍地流金。

但真實的情況是,絕大多數農企都過得戰戰兢兢,大量的基地、廠房投資讓他們囊中羞澀,同質化的產讓他們在市場幾經努力但始終難以實現價值化突破,而脆弱的現金流更是讓他們每天都為運營焦慮。錢咋來,貨咋,咋能多賣錢,對于農企始終是一座橫在面前,亟待逾越的大山。

在藍獅農業品牌營銷機構吳維看來,要破解這樣的難題,農企必須立足現有運營態勢,完成股份、員工、用戶三大結構改變,方能整合金融大資源,打通市場大路徑,開創基業常青的運營新局面。

股東結構改變:打開從傳統農企到現代農企的門

傳統農企狀態:通常為農業企業主本人創辦,憑著對行業的執著和對企業運營堅定的信念,讓農企一點從小到大,滾雪球般逐漸成長。在這個過程中,農業企業主也形成了至高無上的權威,在企業里具有最高決策權,其的境界格局就是其企業的境界格局。這類型農企,通常都是企業主或企業主家族持有企業絕對股權,也對企業的運營發展有絕對的控制權。

傳統農企一大優勢與核心缺陷:

一大優勢:資源的絕對集中造就企業運營的絕對平穩,只要企業家不倒下,企業就不會倒下。

核心缺陷:股份的高度集中導致企業運營缺少開放性,不確定性風險劇增,人治的結構直接減少甚至阻斷了金融資本進入的機率。除了既有市場運營產生的效益,企業很難得到現代資本青睞,一旦遭遇銀根縮緊等傳統融資渠道阻塞,很容易遭遇運營雪崩的災難性局面。

解決方案:打開股權結構 就打開了農企長足發展的門

現金流是企業運營的血液,要想從根本上解決錢從哪里來的難題,為農企的品牌立體化運營提供支持,設計現代企業股權結構成為必由之路。只有開放股權,打造企業主能控制但不獨裁的局面,才能最大化激活資源,讓企業與社會化資本、資源充分擁抱,就如阿里巴巴,從股權來說,馬云只有很少的份額,但這并沒有阻礙其成為教父,相反,正是這種社會化的開放式股權結構,讓阿里巴巴與社會擁抱,與時代擁抱,成為了全球頂級的互聯網公司

同樣,農企也只有擁有現代化的股權結構,才能辭舊迎新,打開從優秀到卓越的門。

員工結構改變:打破僵化 種下傳統農人主動生長的基因

傳統農企組織治理現狀:眾所周知,農企的另一種定義就是小微企業。從現實看,由于缺少資本,白創業,農業企業家最初大多都只能靠自己,遇到困難,大多都是和愛人、親戚一起扶持著渡過難關,這種創業模式導致大多農企都呈現出了“夫妻店”、“親戚幫”等特殊的員工結構。

傳統農企組織治理的問題:

1、排外。每個企業的文化的初級階段都是核心成員的文化,由于核心成員往往都是親戚、朋友,這種裙帶關系導致抱團效應,對新組織成員無形中形成了區隔,也阻礙了優秀員工的加入與能量發揮,組織陷入僵化。

2、效率低下。組織僵化的重要表現是有老板無中層,老板過問就好好干,效率就高;沒有老板過問,就容易互相推諉,缺少工作主動性,阻礙企業快速持續發展。

3、缺少活力。以家族為主體的員工結構,再加上缺少現代企業股權結構,會讓組織形成“各人自掃門前雪 不管他人瓦上霜”的局面,主人翁意識缺乏,員工流動頻繁,企業發展因人陷入發展緩慢的狀態。

解決方案:從家族式管理向團隊、合伙人管理模式轉變,讓農企更具狼性。

相對家族式管理,團隊模式是通過基于文化與利益捆綁讓企業更具凝聚競爭力,而合伙人模式則是一種強強聯合模式,通過開放股權等手段,形成長效事業機制。舉例說明,海爾在最初是通過企業文化的強勢打造了團隊文化,但隨著市場競爭的激烈和行業發展,則形成了以運營小組為核心的合伙人模式,將數萬人的團隊拆分為幾千個小組,每個小組都是一個自主創業的小團隊,通過小組創意反向尋找由公司高層組成的“平臺層”支持,從而最大化激發了團隊的主人翁責任感,使公司活力無限。

對于農業企業同樣如此,只有用團隊模式或者合伙人模式代替家族管理模式,農企才能重塑員工主人翁責任意識,讓自己的路走得更遠。

用戶結構改變:能與用戶發生親密關系 農企才能擁有長遠的未來

農企用戶關系現狀:從目前看,農企大多數走得是經銷模式,自己把產品生產出來,交給經銷商,賣出去是你的能力,賣不出去則是你無能,根本不和用戶直接接觸;而另一些有店面的農企,雖然和用戶發生接觸,但只在賣貨時,賣完貨雙方就處在了一種失聯,這種“失聯狀態”讓農企長期處在一個“盲目生產”的狀態,對于市場的變化只能被動通過經銷商等渠道得知,產品力缺少核心塑造,無法長遠發展。

農企用戶關系問題:

1、缺少獨特價值。因為對用戶缺少洞察,產品同質嚴重,缺場景,附加價值少。

2、缺少用戶粘性。產品僅僅是產品,不能與用戶產生長期的關聯,只憑價格制勝,粘性小,忠誠度不高。

解決方案:打造會員、定制模式,贏得農企發展長遠動力。

隨著消費升級,消費主權時代全面來臨,農企只有根據自己實際,打造會員或者定制系統,才能為自身發展鑄造長遠發展的動力。

會員系統:本質是關系系統,唯有通過會員體系,才能讓用戶與農企發展緊密關系,最大化激活農業一二三產聯動的屬性,實現農企與市場的良性循環,形成用戶粘性,降低營銷成本,形成消費忠誠。

定制系統:唯有定制,才能滿足消費主權,形成產品個性化價值,實現產品溢價,讓農企與市場在持續的迭代中形成長久的良性循環。

結語:在藍獅農業品牌營銷機構吳維看來,農企運營是個整體www.g8982.com,必須統籌考慮股權、組織結構和用戶結構,唯有三大結構一盤棋,讓農業在現代股權結構的基礎上,通過團隊或者合伙人機制最大化激發組織活力,解決好產品與用戶的關系,農企才能真正擁抱變化,改變戰戰兢兢運營的局面,贏得這個日新月異的新時代。

吳維歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,吳維,藍獅農業品牌策劃機構總經理、中國新農業三兄弟之一、農業品牌策劃專家。多年來一直致力于農產品品牌現代化研究及踐行,跨界融合快消品、保健品、餐飲多行業經驗;開創了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰略、品牌定位、產品力創新、渠道重組、立體傳播為一體的心網營銷法則。為上百家農企構建商業模式,制定品牌發展戰略,并指導農企從商業布局,團隊管理,用戶體驗,精準營銷四個維度落地執行。<br>作者互動交流微信號W13810257000,瀏覽更多精彩文章:lanshiCH。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入吳維專欄

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