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新希望:點面結合布局新戰略
2016-08-30 全球品牌網  馮啟

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新希望這個牌的名字,在消費者心中,越來越和新鮮牛奶關聯起來,在業內也成了巴氏奶的領軍人物。而新希望在產品時尚化、品牌互聯網化以及聚焦巴氏奶等戰略布局也引起了業內的高度關注,其戰略布局和成長路徑非常值得行業研究和借鑒。

可能還會有人質疑新希望的巴氏戰略,其運輸半徑、產品保質等等諸多短板一直困擾著整個行業,也正因為如此,伊利蒙牛的常溫奶才最終大行天下。而新希望領軍人物劉永好能否在乳業巨頭夾擊中靠鮮奶找到攻城掠地的機會?讓我們在解讀新希望的新戰略中逐漸去揣摩吧。

高度聚焦巴氏奶

位于成都高新區新希望國際大廈的鮮生活門店里,有一款名為“24小時”的巴氏奶產品。每天一上架,這款產品就在與時間賽跑。顧名思義,它從罐裝到下架,存在時間只有24小時。

這家店的店長告訴采訪記者,“這款奶,就算不完,我們也會下架,不再售賣。不過還好,一般到晚上打烊,低溫奶產品基本都會銷售一空。”記者注意到,超市的牛奶區,新希望乳業的產品占據了一個柜臺,與伊利、蒙牛等品牌所占的售賣面積不分上下。

在成都,巴氏奶成為了消費者難以忽視的存在。“味蕾游記”、“城市記憶”、“24小時”這些頗有“調性”的產品甫一亮相,便吸人眼球。用新希望乳業總裁席剛的話說:“我們的產品都很有情懷。”在這幾款產品中,新希望乳業將“時尚”元素揉進了巴氏奶產品:“城市記憶”強調酸奶自身,走懷舊路線,“24小時”講究原奶的絕對新鮮,而“味蕾游記”的定位則是在國內乳制品市場中不多見的新鮮干酪,這也成為新希望集團董事長劉永好招待座上賓的“秘密武器”。

數據可以佐證新希望乳業的異軍突起。2015年,新希望乳業的銷售額為70億元。2015年上半年,同樣做巴氏奶的三元乳業銷售收入為22億元,2014年三元乳業全年的銷售為45億元。從這一規模來看,2015年新希望乳業超過三元乳業,已無懸念。尤為值得一提的是,在新希望乳業銷售額中,巴氏奶的占比超過常溫奶,這種占比結構并不常見,即使以巴氏奶作為市場突破口的現代牧業,也是常溫奶占比超過巴氏奶。而高調亮相的新希望奶粉,雖然風光一時,但最終在產品份額上依然不敵巴氏奶。據稱,現代牧業董事長高麗娜在談及新希望乳業時,不惜溢美之詞,她稱,目前全國性低溫奶做得最好的,當屬新希望。

鮮奶品類則是主打“24小時”系列,在成都的鮮生活店里,這款產品綠色利樂包裝,實行的是新希望、華西雙品牌運營(華西也是當地知名的老字號國企),在昆明,24小時鮮奶的品牌則是新希望、雪蘭。在席剛看來,售賣產品時,完全可以將24小時作為消費者的記憶,全國統一包裝,不同城市的地方品牌也不會消失。“以華西為例,在當地消費者心理有認知度,不能浪費掉。所以我們并購來一個品牌,從來都是把原有的品牌做成規模,然后加入新希望的元素,兩者共同澆灌出一個新的產品來,再將這個產品復制到全國各地。”

與此同時,各個城市型乳企規模化的奶源、牧場也就被整合到了新希望乳業的平臺里,新希望乳業利用自己的資金和技術,對原有落后的產能進行改造,這也就解決了巴氏奶運輸半徑的問題。而城市型乳企本身分散的情況,也會因為新希望乳業規模化的生產,而得到一定程度的解決。

新希望在產品上最重要的努力之一,則是產品的再度細分。除了24小時是新鮮巴氏奶,渠道里還存在著一款洪雅牧場牛奶。同樣都是鮮奶,為什么要研發出兩款產品?店主解釋說,這兩款產品看上去差不多,實際上是可以滿足不同的心理需求:“24小時這款產品,滿足的是部分消費者對于時間的需求,而牧場牛奶,則是滿足部分消費者對于奶源的需求。”在業內人士看來,這種對消費需求的敏銳洞察力,往往是年輕人的優勢。

在常溫奶方面,伊利、蒙牛各個品類覆蓋得非常全,而且在做品牌方面,舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名電視節目時,每年的花費都以10億元計,從這方面看,任何企業想做常溫奶機會都已經渺茫。可以說,新希望乳業也算是被“逼著”走進了巴氏奶的新領域。

不過,席剛并不將伊利和蒙牛視為競爭對手,在他看來,與伊利和蒙牛完全不在一個量級上,而且各自的發展方向和邏輯不盡相同。

整合區域老品牌,戰略布點構建新格局

5年前,新希望乳業從上市集團剝離后,為了讓乳業能有更快的決策機制,劉永好建立了直管通道,業務方面、人事方面等問題直接授權席剛自主決策,大的問題則直接向劉永好匯報快速決策。

席剛不僅是新希望乳業的總裁,同時也是新希望去年成立的創新集團——草根知本的負責人。這是一個合伙人模式的公司,不僅支持自己的員工內部創業,同時也吸納外來的優秀人才,用平臺的資源孵化好的創業項目。如今,新希望乳業由草根知本代管,集團不再管理乳業的日常業務,決策機制再次加速。在席剛看來,乳業能在這幾年有著快速的發展,也有賴于集團的放權。背靠新希望,也是新希望乳業的優勢所在。席剛打趣說:“娘家很強大,我就有話語權,但是從某個方面來看,也有壓力,給了我好的資源配置和品牌配置,成長速度也不能太慢。”

有了強大的話語權,這會讓席剛能加快他的戰略步伐,以收購和聯營模式推進產業布局,快速占領巴氏奶市場。

回看新希望乳業的發展史便可發現,其并購之路過程曲折,但從沒停息。早在2001年,劉永好就曾表示,新希望要組建一支乳業的“聯合艦隊”,在乳業投資10億元,以拉動20億-30億元的存量資產,使得乳業銷售額達到50億-60億元。

2001年-2003年,席剛將之視為快速并購期,短短兩年,新希望乳業一共收購了十多家地方乳企,當時新希望乳業對自己未來的發展規劃是,希望通過收購得到渠道資源、品牌資源和團隊,整合完成后區域市場形成聯動,進入全國前三甲。

可是,收購之后整合的難度超出了劉永好的預期。席剛回憶說,當時新希望乳業收購的多數都是國有企業,與民營企業文化不同,產品形態不同,規模也不一樣,在整合的過程中,遇到了很多棘的問題。2010年,經過近十年發展,新希望乳業只有14億元的收入,處于虧損狀態。

2002年-2008年,也是國內乳業爆發增長階段。尤其是在2005年到2007年可謂黃金發展時期,行業產量增長速度平均達到16%左右,2007年總產量突破了1700萬噸。彼時,伊利、蒙牛的營收規模逼近200億,已經初露巨頭相。新希望乳業與他們的差距在逐漸拉大。

2008年,三聚氰胺事件爆發,乳企遭受重創,大多數企業被卷入信任危機中。新希望乳業的產品經受住了考驗,成為為數不多沒有檢測出三聚氰胺成分的乳企。席剛表示,當時在整合過程中,新希望乳業走得很慢,質量管控上面非常嚴格,“寧可走得慢一點,也不能砸了新希望的品牌,但這個整合階段,確實非常痛苦。”

2010年,席剛作為新希望乳業的第四任總裁,正式走馬上任。2011年,乳業被剝離出上市公司業務。經過近十年的整合,新希望也在2010年-2013年的這三年里,業績實現了150%的復合增長。

眼下,新希望乳業再次重啟收購大潮,與十年前有何不同?蘇州雙喜乳業總經理王鐵軍稱,理念、時間節點的不同,也就讓收購之后的整合難度變小了。“十年前,國企也是剛改制完,新希望乳業也有了經驗,算是十年磨一劍。”更重要的是,如今做巴氏奶的時機到了。順應這種消費趨勢的新整合運動,才有可能將零散的區域型乳企擰成一股繩。

經過一番跑馬圈地,新希望通過并購、合作、聯姻方式,在乳業板塊的整體布局搭建起了較大的框架。繼展開首輪區域并購聯姻后,從去年下半年開始,新希望乳業展開了新一輪的多次“聯姻”潮,一共收購了包括蘇州雙喜、湖南南山、西昌三牧在內的多家區域性乳企。到目前為止,新希望乳業在全國擁有大約20個品牌、20家工廠,通過10多年不斷摸索,這些年通過并購、合作、聯姻等方式搭建起了新希望乳制品控股平臺。

新希望乳業總裁席剛稱,最近5年新希望乳業找到了一套可遵循可復制的發展模式,接下來這種發展模式還將繼續走下去,在全國推廣,不斷尋找到更多優秀合作伙伴,一起打造區域品牌城市型乳業。

業內人士認為,新希望乳業布局在選擇合作伙伴時,更傾向于尋求在當地具有歷史積淀的老品牌,既承接與當地消費者建立起的情感維系,又發揮了其整合能力和創新能力。席剛表示,新希望自2002年開始介入乳制品行業,其品牌發展模式就跟其他乳企不一樣,經過不斷摸索如今已構建起了成型的發展模式,“近5年新希望乳業保持了高速發展,每年增速為30%-50%,盡管規模還不是很大,但是增長率在行業內名列前茅,今后并購、合作、聯姻的道路還將繼續走下去”。

去年,乳業巨頭伊利、蒙牛分別進入500億元俱樂部,瓜分了國內乳制品的千億市場。而巴氏奶,因為保質期短,運輸半徑短,冷鏈要求高,成為包括這些乳業巨頭在內的難以攻克的市場。新希望乳業如何在巨頭中獲得生存的機會,又將如何繼續攻城掠地?

以產品帶動品牌

如何將多個子公司、多個品牌融合到新希望乳業中去,在外界看來,這是一個考驗新希望團隊的棘手問題。席剛對此并不擔心,他在新希望集團工作近20年,中間離開三年從事廣告行業,這讓他有了更多在品牌整合方面的經驗。“將來我們主要的方向依然是巴氏奶,如今的市場要比十多年前成熟。未來,我們有一個整合的邏輯,首先整合乳制品的加工平臺,保證產品質量的安全,然后再去整合產品,最后延伸成產品序列,整合品類,最終整合品牌。”

這段管理邏輯,可以用蘇州雙喜收購案例來解釋。蘇州雙喜成立于1956年,是老字號國企,當地人對它有很深的感情。王鐵軍介紹說,雙喜有句廣告詞“小時候喝的牛奶”,在當地巴氏奶市場中占據20%的市場份額。但是,作為老國企,雙喜也存在一些問題,客戶年齡結構偏大,產品創新能力不足以及渠道的缺失。

蘇州雙喜算得上是當地政府菜籃子工程,以街頭巷尾的奶亭銷售和送奶到戶為主,但沒有KA渠道,新希望乳業與之合作,正好在這些方面形成了互補。在王鐵軍看來,品牌有歷史底蘊,但是產品缺乏時尚感和活力,同樣容易被消費者遺忘。

新希望乳業將“城市記憶”這款酸奶產品嫁接到蘇州雙喜的產品中。這款玻璃包裝的瓶身上,寫著偌大的“蘇州記憶”,上部則是“新希望”和“雙喜”并列LOGO,實行雙品牌運營。在席剛看來,這樣的方式清晰且可復制,收購了一家地方乳企后,可以利用當地品牌的影響力和渠道,做出當地的城市記憶系列。如今,城市記憶系列已經有了“上海記憶”、“杭州記憶”等。

蘇州雙喜與新希望乳業整合半年之后,也從原來的奶亭售賣和入戶訂奶的渠道開始發展了華潤歐尚大潤發等KA渠道,去年的同比增幅大致在10%左右,這讓王鐵軍對未來更有信心。他表示,2016年,他立的軍令狀是利潤指標有50%的增長,銷售額則要有30%以上的增長。這個增幅,主要通過KA渠道實現。

席剛的想法是,未來3-5年,新希望乳業將集結40家分公司,打造300億的營收規模。目前,通過與蘇州雙喜合作扎根長江三角區,通過與南山合作進入華南的橋頭堡,通過與西昌三牧合作,實現對攀西走廊的全覆蓋,無縫連接四川和云南市場,在西南地區形成絕對優勢,這意味著,新希望乳業將從區域型鮮奶企業逐步壯大為全國型鮮奶企業。

在蓉打造西南最大乳業基地

經過一年多時間建設,新希望乳業在成都投資5.7億元、打造的西南地區最大乳業基地目前已全面建成,部分工廠已率先投產,而整個乳業基地已于今年上半年全面投用。

該乳業基地是新希望在成都投資的重點項目之一。該乳業基地位于郫縣中國川菜產業化功能區,總占地面積176畝、項目建筑面積近10萬平方米。全面建成投用后,將實現年產液態奶制品達20萬噸,3年內實現銷售收入達20億元。

據悉,該項目總投資5.7億元中,固定資產投資占5.1億元,而固定資產投資中工藝設備及安裝就超過兩億元。這是因為該工廠采用的先進生產設備和工藝,在西南地區是首屈一指的,“將打造成生產流程‘透明’、質量可追溯的示范基地,全產業鏈將向消費者開放。”

席剛表示,之所以在成都砸下巨資建廠,一是因為隨著新希望乳制品市場銷售快速增長,現有工廠的生產能力已滿足不了需求;二是因為成都具有地理位置優勢,符合新希望乳業的“新鮮”定位要求。作為一家城市型乳業,新希望乳業憑借成都獨特的交通、地理優勢,有利于圍繞城市150公里“鮮半徑”,建設全冷鏈保障體系,能夠滿足西南片區消費者對鮮奶的需求,該基地立足成都能夠覆蓋全川、輻射西南。

國際聯姻,強化國際視野

不過,從目前看,“娘家”給了新希望乳業更為廣闊的視野。2015年8月,新希望乳業與澳大利亞Moxey家族、Perich集團及澳大利亞自由食品集團,合資成立了“澳大利亞鮮奶控股有限公司”,其中,新希望是大股東。資料顯示,Moxey家族的私有牧場生產優質原料乳,主要供應悉尼及當地周邊的鮮奶市場,澳大利亞自由食品集團在悉尼和謝珀頓都設有乳品加工廠,其產品主要供應澳大利亞及出口中國等亞太市場。

席剛介紹說,組建這樣的合資工廠,也讓新希望乳業開始嘗試著在國外賣鮮奶產品。當國內乳企在國外跑馬圈地尋找海外優質奶源“補血”國內市場之際,新希望乳業的這種做法,多少顯得有些另類。

新希望乳業是國內首家確定在澳大利亞投建萬頭牧場的乳企,眼下,牧場的規模已經達到了8000多頭。席剛介紹說,因為與之合作的家族企業在當地有非常好的信譽,新希望乳業在建設的過程中,沒有受到當地人的反對。新希望乳業正打算擴建下一個牧場,他表示,乳業也可以賺外國人的錢。因為澳洲資源非常豐富,但是也非常分散。如果把國內規模化養殖的模式搬過去,席剛認為會更有優勢。在海外,一頭牛的產能是6噸,而這個數據在規模化養殖的情況下,能達到9噸。“你看,這在當地,多有競爭力。”新年報還表示,新萊特支持新希望營養制品有限公司“以市場營銷為導向”推出的“愛睿惠”(Akarola)品牌,它專門針對電商通路銷售。新萊特甚至說,“愛睿惠”的突破了現有的供應鏈,采用了名為“Synlait Sure”的注冊商標來支持消費者對于在線銷售產品的信心。

據介紹,在今年1月新萊特方面收購了新希望營養制品有限公司25%的股權,后者在中國進行注冊。今天,有關股權的收購價格為220萬新西蘭元。在截至去年7月31日,新萊特的這部分股權在所投資的公司里的損失為37.8萬新西蘭元。

媒體公開報道顯示,新希望營養制品有限公司全權負責新希望乳業旗下的嬰幼兒奶粉品牌運作。隨后在4月,“愛睿惠”以每罐售價99元登陸中國市場。

當時大智慧通訊社在報道里說:“作為新萊特母公司,光明乳業對于子公司聯手新希望乳業顯得有些后知后覺,對此事并未進行相關對外說明。”報道說,新希望營養品相關負責人稱,此次并購主要是由新萊特與公司協商主導,新希望乳業與光明乳業暫不會有相關交叉合作。據悉,新萊特還和位于美國的麥肯奇(Munchkin)公司共同開發了名為“Grass Fed”的奶粉,麥肯奇已經把該品牌奶粉在美國和中國市場里推出。

年輕力量玩轉互聯網

據新希望乳業公關部負責人稱,公司市場部的員工多數都是80后,還有不少剛畢業的職場新鮮人。這對于一家企業來說,這是一個值得玩味的細節。一方面,新希望乳業收購的多是歷史悠久的國有企業,厚重呆板,但在營銷層面,卻又多是沒有太多社會閱歷的新鮮人。在席剛看來,這樣做的目的是“讓老品牌,用新機制注入新思維,呈現新活力”。為了更加適應互聯網化發展,新希望乳業從戰略布局展到思維模式、組織架構等方面都進行了整體調整,并在行業內率先打造“粉絲經濟”。

現在看來,這些年輕人確實也沒辜負他的希望。2015年1月9日,新希望乳業舉辦了國內第一個牛奶粉絲狂歡節。作為活動主辦方的新希望乳業則希望將“粉絲節”打造成一個真正讓消費者與牛奶互動的節日,從而推動新希望乳業互聯網轉型,顛覆傳統乳業的向營銷,在員工和消費者之間搭建一條全方位互動的情感紐帶。新希望乳業還希望藉此契機推動這個傳統農牧企業的創新發展。

作為一個粉絲活動,新希望乳業把話語權真正交給粉絲。在前期的互動環節中,粉絲說:“我想開個party”,新希望乳業回答“沒問題,我們找時間一起聚聚”;粉絲又說,“我想看明星”,新希望乳業回答“我們去安排,汪東城這樣的小鮮肉都不是問題”;粉絲還說:“玩開心了還要有禮物拿。”新希望乳業回答“必須有,現場抽獎,炫酷iPhone6”;粉絲笑了笑說:“你為什么對我這么好?”新希望乳業回答“只想用真心換取真心。”

而這些前期互動的一幕幕被搬上了粉絲節的狂歡舞臺,首屆粉絲節也在新希望乳業的真情告白“真愛就是任性寵著你”中被推向高潮。

據了解,新希望乳業“首屆粉絲節”從一個月前啟動,便是一場與粉絲親密互動的party,通過精心布置一場由粉絲做主,粉絲說了算的活動,去充分感知消費者需求,去展現品牌的活力與調性。比如在粉絲節發布會上,“就愛新鮮范兒——新希望乳業第一屆粉絲節”啟動趴,無論是前期線上傳播,眾籌選明星,眾創出節目,還是現場布置、節目形式,都充滿了互聯網的情調,做到了真正與粉絲一起玩耍。

活動舉辦一個月以來 #就愛新鮮范兒#微博話題榜一度沖上美食榜首位,微博話題閱讀量將近一億次,而新希望乳業在粉絲節期間還組織粉絲吃火鍋、抽大獎……受驚的小粉絲紛紛跪求“再來一次”。

粉絲們除了在現場玩的極為轟鳴之外,還感受了一次在回歸中找尋情懷的Party。為了讓更多的粉絲感受這種情懷,新希望乳業旗下有著50年歷史的老字號華西乳品,也在粉絲節期間展示了50多年來華西牛奶與消費者共同成長的情感經歷,這是陪伴一代代人成長的記憶,這里有最熟悉的味道,最觸動心弦的感動……現場有著相同喜好的人群紛紛表示,“喝了幾十年了,就是愛這個品牌,有感情了。“

在粉絲節現場,牛奶粉絲們與新希望乳業共同尋找情感記憶的同時,也開始了情感共鳴。在“新希望乳業family”的認養儀式上,新希望乳業高層對色達地區貧困學生進行“一對一”的幫扶行動,也感動了眾多粉絲,他們紛紛積極參與新希望乳業搭建的公益互聯網眾籌,用愛與希望為貧困山區的孩子構建一個美好未來的同時,共建一個基于互聯網眾籌的公益3.0模式,形成了一個全新的情感平臺模式。

粉絲節本源于互聯網企業,但新希望乳業時刻跟隨市場變化的腳步,注重消費者的實際需求變化。為與消費者時刻保持著有效的溝通與交流,開創了國內傳統快消品行業第一個真正意義上的粉絲節。

“我們希望將1月9日的粉絲節一直保留下來,作為消費者一個真正的牛奶節。”新希望乳業控股總裁席剛表示,希望通過粉絲節這種狂歡活動的舉辦”讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工。在互聯網時代,一個企業要想成功,不僅要討好你的員工,更要討好你的用戶。只有讓用戶深切感受到被尊重和被關懷,才能掌握最真實、最全面的消費需求,也才能更好地驅動企業產品創新和質量提升,從而不斷為市場提供更安全、更放心、更有價值的產品與服務。“

首屆牛奶粉絲節的舉辦,不僅標志著新希望集團正式進軍“粉絲經濟”,更彰顯了該企業加快擁抱互聯網的變革雄心。

據了解,新希望集團將在今年年初正式組建創新集團,預計在3-5年內投入100億。通過互聯網工具對傳統農牧業實施改造和創新,以促進企業朝著移動互聯網轉型,同時改善企業內部的創業環境,通過引進合伙人和創業團隊,促進傳統產業和新經濟的結合。

而關于創新集團的CEO人選則在粉絲節上初顯端倪。新希望乳業控股總裁席剛作為乳業高層在粉絲節上的COSPLAY 美國隊長的照片在網上瘋傳,與粉絲打成一片,似乎預示著其將擔此重任。

與此同時,新希望投入拍攝的《一米神探》網絡劇玩起了眾籌模式,劇本、演員都是粉絲眾籌,粉絲也可以參與到劇情發展中去。資料顯示,新希望乳業一直在深耕互聯網服務,其平臺粉絲已超過600萬。與消費者進行深度溝通、互動。

席剛稱“互聯網給了我們很好的思維模式,互聯互通,共創共贏。對于一個企業來講,可以通過事件、促銷和噱頭來吸引粉絲,這很容易,但是如何將粉絲轉化為用戶,形成購買力,需要付出更多的努力。”

國內首家將韓國香蕉牛奶引入中國的新希望也利用互聯網,與消費者進行了各種形式的互動,最終引爆市場。他們以香蕉牛奶為最大亮點,發起“拍韓劇,游韓國”活動,正式進軍影視眾籌領域。

為讓參與者體驗到原汁原味的韓流浪潮,新希望乳業特別設計“重走劇中路”的獨家旅游路線,帶著購買整箱香蕉牛奶的中獎消費者,從江原道、束草到首爾,讓消費者重溫韓劇經典場景的同時,也讓韓國消費者一嘗“遠嫁”中國的香蕉牛奶。

“準確把握年輕人追逐的時尚文化,一直是我們努力的方向,這也是我們選擇成為國內第一個吃‘香蕉牛奶’這只螃蟹的乳企的原因。而結合眼下年輕人所喜愛的極具創意的影視眾籌與韓劇刮起的韓流浪潮,我們立志于打造第一部‘中國人的韓劇’。”新希望乳業總裁席剛表示。

目前,新希望乳業聯合優酷自制劇《一米神探》已在全國上線,截止12月22日,《一米神探》優酷播放量已達109萬次,土豆播放量達107萬次,合計約216萬次。

為讓更多青年參與到這次全民網絡狂歡,新希望牛奶攜手豆瓣、優酷,向全網征集“民間高手”,以《一米神探》為故事開頭,進行一場顛覆性的全民頭腦風暴。由大V帶頭進行故事接龍、劇情討論和結局反轉,用微電影的模式講述韓國風味的中式冷笑話,發動網民的力量,重創“后韓劇時代”。

劇情大家定,女一號大家選。為將影視眾籌玩到極致,新希望香蕉牛奶發布了更大的驚喜,“在全國開啟公選模式,向全社會征集女一號。”

“在互聯網陪伴下長大的新青年,要讓他們成為新希望乳業最忠實的客戶,就必須在渠道、產品、營銷等各方面進一步創新,深入研究新青年的文化需求,更加積極的擁抱互聯網。”新希望乳業相關負責人表示,“我們也希望借此活動為消費者提供一個‘造夢平臺’,讓喜歡互聯網的年輕人,都能享有一個自己所獨有的明星舞臺。”

在近日,新希望加速推動向互聯網轉型就又有了大動作。旗下新希望乳業宣布,推出自有品牌的“粉絲節”,首屆“粉絲節”將邀請新生代明星汪東城和一干男模出席,連總裁席剛都扮成“美國隊長”與消費者深度互動,無論是活動前期的線上傳播、眾籌選星,還是啟動儀式的節目形式、現場互動,無不體現了“讓粉絲做主”的互聯網精神。

“新希望乳業對于互聯網一直在學習、嘗試、擁抱和融入。”正如席剛所言,作為城市型乳企的代表,新希望乳業今年以來的多次“觸網”也展示了其在搶占年輕人市場方面的強大實力。

新希望很多動作都彰顯了他們對于互聯網的青睞于重視:啟動全國支付寶訂奶O2O之旅;重磅推出互聯網牛奶“云牧場”;運用社群推廣,2000箱牛奶被290萬粉絲瞬間秒光; “新希望云牧場”直達號上線……

結語

作為中國巴氏奶的領軍企業,新希望一直在下一盤很大的棋,戰略www.g8982.com布局,資本發力,品牌整合,產品聚焦,打造互聯網牛奶品牌操作模式等等。每一個舉措,都讓我們覺得驚訝,無論其戰略雄心還是對互聯網的精髓的理解。

在業內人士看來,互聯網浪潮里,任何一個成功的企業必須做到與粉絲深度互動,越是第一時間嗅到互聯網趨勢,越能在風起云涌的藍海中分得一杯羹。這是一片從紅海到藍海的激烈競爭,唯有適者才能生存。

用新思維模式改變傳統乳業,這就是創新。新希望乳業團隊立足市場細分,找準市場需求脈搏,一步一個腳印的夯實基礎,懂得深度運營互聯網工具,并且進行了完美的嫁接,這是時下乳業非常難得的一種精神。也是值得其他乳業巨頭借鑒和學習的地方,也給中小乳企提供了一條未來品牌操作的新路徑。


馮啟歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,馮啟,品牌維度魔方理論體系創始人;資深的品牌、營銷專家,歷任世界500強企業、大型國 企、民營企業高管;北京大學、清華大學MBA班營銷類主講教授;多年上榜中國十佳咨詢師; 中國品牌研究院研究員;國家乳品中心首席戰略專家;中國國際品牌發展戰略聯合會顧問; ATA注冊CMO;中國市場總監CMO認證中心以及中企就業工程特聘講師;資深財經作家,多家知 名財經媒體的專欄作家和特約撰稿人。聯系方式: MOB:18686852906 MSN:fq3686@hotmail.com EMAIL:fq3686@163.com QQ:30216114 網易博客: http://fq3686.blog.163.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入馮啟專欄

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深五月婷婷